據《財富》雜志統計，在500強企業(yè)中，有140家企業(yè)單一產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的95%以上，占500強企業(yè)總銷(xiāo)售額的28%，194家企業(yè)主導產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的70%~95%，占38.8%，146家企業(yè)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的70%，占29.2%，而沒(méi)有關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)很少，由此可見(jiàn)為了適應國外跨國并購帶來(lái)的新變化，中國企業(yè)必須努力建設自己的消化、吸收和重組能力，形成核心競爭力。從世界500強的成長(cháng)經(jīng)驗來(lái)看，我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)建立我們自己企業(yè)的核心競爭力：

集中公司的資源從事某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，并逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、服務(wù)等方面的差異同行。

在發(fā)展自己與他人之間的上述差異時(shí)，可以逐漸形成自己獨特的技術(shù)、方法和手段，以提高消費者的特殊效用，這可能成為公司未來(lái)核心競爭力的一個(gè)重要因素。許多財富500強企業(yè)曾因多元化戰略而陷入危機，如克萊斯勒汽車(chē)公司、索尼美國分公司、西爾斯， 惠而浦， 施樂(lè )，等。許多500強企業(yè)重返專(zhuān)業(yè)發(fā)展之路。通用電氣公司著(zhù)名的總裁韋爾奇，在接任總裁一職后，開(kāi)始了對通用電氣公司的一系列重大改革。其中之一就是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，即減少多元化領(lǐng)域，回歸專(zhuān)業(yè)化，爭取在要做的領(lǐng)域中做到好，建立全球競爭優(yōu)勢。

技術(shù)創(chuàng )新是核心競爭力的關(guān)鍵

現代企業(yè)制度體現了企業(yè)資源配置的高效率，而這種高效率能否充分發(fā)揮主要取決于核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng )新。在構建核心競爭力的過(guò)程中，中國企業(yè)必須清楚自己的核心技術(shù)是什么，并對核心產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)分解、分類(lèi)和整合。然后集中人力、物力和財力進(jìn)行研究，解決關(guān)鍵問(wèn)題，開(kāi)發(fā)和改造專(zhuān)有和關(guān)鍵技術(shù)，并進(jìn)一步完善和整合，形成具有自主知識產(chǎn)權的核心技術(shù)。

從競爭對手和市場(chǎng)空缺中尋找機會(huì )，建立自己的比較優(yōu)勢，并建立支持這種優(yōu)勢的潛在核心能力。

所謂從競爭對手那里尋找機會(huì )，是指通過(guò)對競爭對手的分析，發(fā)現他們的弱點(diǎn)，發(fā)展他們的比較優(yōu)勢。從市場(chǎng)空缺中尋找機會(huì )，是指通過(guò)分析消費者需求的變化，找到為消費者提供特殊利益的途徑和方法，這本身就是建立和發(fā)展核心競爭力。立足國際競爭，突出主要產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，明確企業(yè)規模和產(chǎn)業(yè)邊界;分析各行業(yè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰略和手段。

核心競爭力在于公司的良好治理結構。

在很大程度上，國內企業(yè)受到企業(yè)制度的約束和制約。尤其是產(chǎn)權不清、投資者不足、公司治理結構不健全、組織和管理不對稱(chēng)，使得企業(yè)無(wú)力或無(wú)暇顧及和提升核心競爭力。公司能否培育核心競爭力首先取決于公司在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理方面是否有良好的基礎。從這個(gè)意義上說(shuō)，中國企業(yè)應該把加強企業(yè)管理和公司機制的轉變放在首位。在此基礎上，努力培育核心競爭力，培育和提高公司的市場(chǎng)競爭力，不斷拓展可持續發(fā)展的空間。